组织最大的内耗，就是搞了一堆伪机制

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2023年8月18日 14:23 本文热度 2735

：组织最大的内耗，就是搞了一堆伪机制

总设计师这里所说的制度，可以理解为机制。机制直接影响大到一个国家，小到各级组织的兴衰，比治理结构、组织架构等因素的影响要大得多。商鞅变法前后的秦国，秦王还是那个秦王，贵族还是那些贵族，就是机制变了，整个国力就完全不一样了。同等规模的两家企业，架构、人才都差不多，就是机制不一样，最后的经营结果会天差地别。机制的重要性，企业家们不可不察。

真机制和伪机制

说到机制，很多人会觉得耳熟，但要说清楚，却又很有难度。

什么是机制？辞海解释为各要素之间的结构关系和运行方式，落到商业领域，机制具象化为经营机制。任正非将之定义为：企业的经营机制,本质就是利益驱动机制。这个定义简单直接，直击本质，它包括三个关键要素：

1）利益：包含各级利益主体及其利益界定，例如企业整体、部门、员工等利益主体，收入、利润、工资、奖金等利益。

2）驱动：主要指驱动方式，利益以何种方式驱动各个利益主体：谁是主体，谁是客体，谁来指挥，谁来配合、利益如何产生、评价和分配等，是一套指挥配合的权责关系和管理流程。

3）机制：是常态化、自运行的机理，包括触发、处理、反馈等管理流程和规则。就如红绿灯指挥交通、火车轨道自动扳道岔等，按照事先设定好的规则自动运行，不需要人一次次来干预。

既然是机制，就有真伪好坏之分。真机制，会让组织飞轮高速运转；伪机制，会让组织转不动，转得慢，至少达不到理想状态，就像车本来能跑200迈，结果只能跑80迈，有时甚至会开倒车。不懂机制，分不清真伪，不要轻言组织建设，你设计出来的组织很可能是错的。

那么，什么是真机制，什么是伪机制？我们对照前述定义，来看几个例子：

1.利益方面：

真机制会梳理清楚所有的利益主体，并清晰界定它们各自的利益，而伪机制会遗漏/扭曲有关利益主体，并对什么是利益认识不清。伪机制的企业以为利益主体只有个人，没有意识到部门、公司整体（股东）、客户也是利益主体，它们的薪酬体系只是从个体视角来设计，缺少了公司整体层面、部门层面薪酬包的设计；它们的绩效，也只有个体绩效，缺少组织绩效。

这些结构上的缺失，就导致了机制的先天残疾，出现各种问题，例如绩效的伪机制就会遇上组织整体效益不好，而员工考核个个都是高分的尴尬局面。在利益界定方面，真机制会深入利益主体的本质，界定与之匹配的利益口径，而伪机制通常对利益主体认识不深，搞出一些似是而非的界定，形成错误的导向。例如华为深刻认识到，各部门的性质存在五种责任中心定位，就像阴阳五行，它们各自对应的利益是不一样的，就拿其中的利润来说，就分为很多口径，如下图所示：

而伪机制不会这么深究，只会笼统地给业务部门都套上一个利润口径，不知道利润原来还有这么多区别。利益界定是源头，如果从一开始就走歪了，后面会歪得更加厉害。

2.驱动方面：

真机制会深刻认识并顺应驱动的机理，因势利导，自然平滑；而伪机制则认识没有那么深，喜欢简单粗暴，用力蛮干。伪机制的企业，一提到利益驱动，总是想到绩效薪酬，但只有绩效薪酬，驱动是不完整的，它们更多地注重个体层面的驱动，不太注重或者说无法做到团队、系统层面的驱动，因为这需要更高的管理水平，比如各部门的责任中心定位、预算、内部结算、运营管理等，这属于真机制范畴，一般公司难以想到，更别提做到。

另外，从作用力方向来看，伪机制更强调权威，从上往下靠权力来推动，也就是老板驱动。但随着公司规模变大，这种推动越来越不奏效，老板会觉得越来越有心无力。而真机制会变推为拉，用利益来拉动，这种驱动会更有效更持久。例如华为把预算下放到一线代表处、项目等，让它们用预算来拉动整个组织向前走。总部职能部门不再拥有全部预算，只能按照空耗状态制定空耗预算，缺少的部分要从一线挣回来，它们必须服务好一线，为一线提供炮火支援，才能从一线挣到钱，这样就变后驱为前后四驱，跋山涉水就会更有力。

3.机制方面：

真机制的目标是形成一种自动自发的机理，不用督促和干预，就能自然地运行，而且能形成闭环。而伪机制则强调人为干预和掌控。例如客户的需求，真机制强调以此作为源动力，牵引各级组织为之协同努力，一线面向客户，后方支撑一线，机制非常自然。而伪机制将客户需求异化为上级意志，处处都要领导点头，这样的机制能满足客户需求才怪。再例如薪酬包机制，真机制强调形成一个固定的公式，每年都照此生成，给团队和员工一个稳定的预期。

而伪机制则年年都在变，挂钩的标的、挂钩比例都不同，HR天天算，天天改公式，改比例，生怕发多了。员工也无所适从，长此以往对公司信任感荡然无存。

真机制还体现在和外部的衔接上，逻辑非常自然，能够轻松耦合。例如真绩效机制，就应该非常自然地承接战略，衔接经营计划和预算，而伪绩效机制，则是一座孤岛，和其他机制格格不入，甚至相互矛盾。

总结一下，真伪机制的区分可以归结为三句话：利益有没有理顺？驱动是不是顺畅？机制是不是自然？

例如经营分析，伪机制通常体现为：

1）利益主体缺失：常见的是缺少经营分析人员和管理会计，不能代表运营、财务部门的利益，和业务人员形成制衡；

2）经营分析驱动不力：没有分析人员和管理会计指出问题，经营分析会容易变成诉苦会、表功会等，对解决问题和改善业绩毫无帮助；

3）机制不能自然运行：经营分析会没有规范的流程和管理组织，造成开会随意，分析走形式，决议不落实等问题，最终可有可无，趋于消亡。真机制则是反其道而行之，最终运转越来越有效，越来越壮大，形成自己的生命力。

真机制会让组织运转越来越顺畅，内耗越来越小，而伪机制会加大组织的内耗，因为投入产出比低，一旦效果没有达到预期，只会想到加大投入，业绩没达标，首先想的是堆人手；进度有滞后，首先想的是加班，这些只会加剧内耗，可以说，组织最大的内耗，就是搞了一堆伪机制。

为什么伪机制会泛滥？

遗憾的是，真机制设计很难，所以伪机制到处泛滥。这其中有多种原因：

一是认知上的原因：真机制需要有深刻的洞察，对事物的本质和运行规律有深刻的认知，一般企业达不到这种深度，这需要一个过程。即使是华为，早期的很多机制，也是平平无奇的，例如合益设计的薪酬制度，就只有个体视角，没有组织视角的薪酬包，也没有获取分享制等。随着任正非本人管理水平的提升和华为管理实践的改进，才逐渐加入了薪酬包等机制，之后华为的薪酬管理水平才突飞猛进，成为行业标杆。

二是能力上的原因，这个不言自明，不展开。

三是管理上的原因。不少公司设计管理机制，容易部门化，每个部门单独立法，跟其他部门很难对接。例如，绩效的前序环节应该是经营计划（有时候也包括预算），经营计划的前序环节是战略，但是人力就很少和运营、财务、战略部门进行对接，公司也没有一个高层级的委员会来统一审视和拉通，造成机制彼此割裂，无法闭环。不能闭环，就无法循环，而无法循环，就不能改进和升级更替，因此机制长期停留在低水平上，没法进化，这是很可怕的。机制不怕一开始水平低，怕的是长期水平低，得不到改进。在华为，有各种各样的跨部门委员会，更有“向上捅破天，向下扎到根”的任总，一遍遍对机制进行审视和改进，才达到今天的水平。

如何避免伪机制的危害？

伪机制对组织的危害是巨大的，但通常表现又不明显，必须十分警惕。以下几个办法，可以减轻伪机制的危害：

持续认知升级：避免伪机制的最好办法，是公司管理团队持续的认知升级，从实践中悟出机制的真味，这样设计出来的机制才是最适合自家公司的真机制。

外部对标改进：眼睛向外，研究先进公司、先进实践背后的逻辑，不是全盘照搬，而是分析其为什么这样设计？搞清楚原理后，再来对比自家的机制，这样进步就快。

内部拉通设计：要避免机制设计的部门化，而是拉通各部门形成跨部门委员会对机制进行多角度的设计和评审。一个部门“不识机制真面目”，多个部门就可能看得更加全面和透彻。将一个机制放到更大的层面来审视后，很容易就发现问题，特别是其他机制要来对接，就容易拉通形成更大的闭环。

机制定期审视：一些机制，早期很有效，是真机制，但随着形势变化，可能又变得无效，成了伪机制，需要定期对其有效性进行审视。一些机制，隐藏比较深，平常人畜无害，但遇到关键问题就暴露出来。组织可以采取日落法，对每项出台的机制，特别是关键的薪酬、绩效机制设定有效期，比如1-2年，有效期结束前进行评估，看是否需要改进。以日落法促进机制的迭代，是个比较可行的办法。

机制的设计，有很高的技术含量，需要高手来设计，特别是需要有全局视角的高手，避免烟囱型专家来主导设计。如果可能，企业家们应该来主导关键机制的设计，特别是绩效、薪酬等机制，当你把战略、计划/预算和它们拉通来看时，你会发现不一样的风景。

该文章在 2023/8/18 14:23:11 编辑过

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